Elementul critic care le-a diferentiat de toate celelalte echipe a fost ca preferau sa transforme “otrava” provocarilor in scenarii castigatoare, atunci cand toti ceilalti preferau sa fuga in loc sa isi asume reponsabilitatea si riscul de a merge mai departe. 

Un caz specific si destul de dificil de abordat este cazul mediilor/culturilor organizationale toxice. Acestea reprezinta “otrava” din care cineva cu atitudinea unui paun ar trebui sa poata genera culoare si frumusete, insa procesul de schimbare in bine a mediului/culturii organizatiei este o provocare chiar si pentru cei mai experimentati “pauni”. 

Pentru ca acest proces de schimbare sa aiba rezultatul dorit, exista doua tipuri de abordari care pot functiona independent, dar care impreuna pot avea rezultate mai rapide:

Prima abordare este aceea in care schimbarea culturii este provocata din interiorul organizatiei/echipei si este condusa de acei membri care au o abordare de genul “este posibil sa/putem sa” si care de obicei sunt asemanati cu nisipul deranjant din pantofii echipei de conducere. 

Este una din cele mai provocatoare metode de schimbare a culturii organizationale care necesita pe langa expertiza, credibilitate si abilitati avansate de influentare si foarte multa rezilienta si rabdare. 

“Lupta” se duce in acest caz de jos in sus, tinta fiind liderul echipei sau echipa manageriala de top, pentru ca, de obicei, cultura unei organizatii sau a unei echipe este creata de si in jurul liderilor. 

Un lider “toxic” va crea in jurul sau o echipa care-i impartaseste atitudinea sau, care cel putin stie cum sa-l faca pe lider sa creada ca ii impartaseste atitudinea in dorinta de a-si proteja rolul in organizatie sau pur si simplu jobul propriu-zis.

Al doilea tip de abordare este aceea in care schimbarea culturii este provocata chiar de catre liderul organizatiei/echipei. Aceasta abordare are si ea provocarile ei, pentru ca de cele mai multe ori se poate pune in practica doar atunci cand liderul este nou, iar asta poate insemna ca:

1. Liderul este adus din afara organizatiei / echipei. Provocarea in acest caz o reprezinta timpul pe care liderul il are la dispozitie pentru a produce schimbarea, avand in vedere ca rezultatele companiei nu trebuie sa fie alterate. 

Daca se afla sub presiunea timpului, atunci atitudinea liderului paun ar trebui sa fie ceva mai “chirurgicala”, deoarece se afla in scenariul in care situatia este critica, iar problema trebuie indepartata fara prea multe sedinte de analiza si schimburi de opinie. 

Daca timpul nu este o provocare (caz destul de rar intalnit), atunci liderul trebuie sa faca un audit serios al situatiei actuale pentru a putea desena un proces relevant de schimbare pe care mai apoi sa-l poate conduce si cu care sa adreseze coerent acele arii/comportamente problema.

2. Liderul este promovat din interiorul organizatiei. Provocarea in acest caz o reprezinta “vechimea” respectivului lider in organizatie. 

Chiar daca poate parea un avantaj la prima vedere, vechimea este un element care poate avea o influenta negativa pentru viitorul proces de schimbare. De ce? Pentru ca, fara sa realizezi, cu cat esti mai vechi intr-o organizatie cu atat comportamentul si atitudinea ta sunt mai influentate de cultura organizatiei. 

Tot fara sa realizezi, in rolul tau de lider vei avea tendinta sa replici atitudini si comportamente ale liderilor cu care ai interactionat. In plus, in procesul de schimbare, deciziile noului lider privind oamenii din organizatie vor avea un caracter emotional, fiind deja stabilite relatii destul de solide cu o parte dintre acestia. In concluzie, provocarea vechimii este aceea ca poate aduce comportamente nedorite din vechea cultura organizationala in procesul de schimbare, iar atunci schimbarea va fi foarte lenta sau poate chiar imposibil de implementat. 

Din experienta mea, una din cele mai eficiente si mai sanatoase abordari este aceea in care este adus un lider nou cu o atitudine de “paun” care sa conduca procesul de schimbare si care va fi sprijinit de o echipa de asa-zisi “pauni” din interiorul organizatiei. 

Daca aceasta echipa interna este dificil de definit, atunci un partener extern care sa ofere liderului suport si consultanta pe tot parcursul procesului este cea mai eficienta solutie pentru a face lucrurile sa se miste.